|
'''Vedenie ľudí''' je schopnosť, pomocou ktorej jednotlivec presvedčuje druhých, aby sa v nadšení snažili dosiahnuť stanovené ciele. Čiže vedenie je súčasťou riadenia. Vedenie sa tiež dá definovať ako proces, pomocou ktorého jeden jedinec sa snaží ovplyvniť iných jedincov.
{{Na úpravu}}
V rámci vedenia, pomocou ktorého vedúci vplývajú na ľudí, sú dôležité predovšetkým tieto okruhy otázok, ktorých sa funkcia dotýka:
*prístupy k vymedzeniu efektívneho vedenia a vedúceho ([[teórie vedenia]] a štýlov vedenia)
*[[komunikácia]]
*[[motivácia]] ľudí
== Vedenie ľudíPrávomoc ==
Nevyhnutným predpokladom vedenia je moc či právomoc (angl. power). Moc je schopnosť jednotlivcov alebo skupín meniť alebo ovplyvňovať názory alebo správanie ľudí. Existujú rôzne základy moci, ktoré môžu mať pôvod v legitímnej moci, odbornosti, dôvere, možnosti odmeňovania a podobne. Jedným z typov moci je právomoc, ktorá je právo vyplývajúce z funkčného miesta v organizačnej štruktúre, teda právo osoby, ktorá ho zastáva, robiť rozhodnutia a na základe toho ovplyvňovať podriadených. Často sa opisuje ako schopnosť vnútiť svoju vôľu ostatným. Existuje šesť rôznych pohľadov na moc:
Vedenie je schopnosť, pomocou ktorej jednotlivec presvedčuje druhých, aby sa v nadšení snažili dosiahnuť stanovené ciele. Čiže vedenie je súčasťou riadenia. Ide o ľudský faktor, ktorý dáva skupinu ľudí dohromady a motivuje ich k dosiahnutiu cieľa. Vedenie sa tiež dá definovať ako proces, pomocou ktorého jeden jedinec sa snaží ovplyvniť iných jedincov. Ale na základe čoho môže nadriadený ovplyvňovať podriadených alebo pracovné skupiny? Odpoveďou na túto otázku je to, že nevyhnutným predpokladom vedenia je moc respektíve právomoc.
Moc je schopnosť jednotlivcov alebo skupín meniť alebo ovplyvňovať názory alebo správanie ľudí. Existujú rôzne základy moci, ktoré môžu mať pôvod v legitímnej moci, odbornosti, dôvere, možnosti odmeňovania a podobne. Jedným z typov moci je právomoc, ktorá je právo vyplývajúce z funkčného miesta v organizačnej štruktúre, teda právo osoby, ktorá ho zastáva, robiť rozhodnutia a na základe toho ovplyvňovať podriadených. Často sa opisuje ako schopnosť vnútiť svoju vôľu ostatným. Existuje šesť rôznych pohľadov na moc:
1. odmeňovanie – vychádza z vlády konkrétnej osoby nad zdrojmi
2. donucovanie – zdrojom tohto druhu moci je možnosť trestať či odmeňovať, možnosť ohrozovať či používať určitú pozíciu na prinútenie druhých, aby vykonali nejakú činnosť
Aby mohol jednotlivec ovplyvňovať iných, musí byť sám do istej miery ovplyvňovaný. Vedúci musí byť ovplyvňovaný podradenými. Rozširovanie právomocí podriadených nadobúda na popularite. Logicky sa ukazuje, že s rastom účasti podriadených na moci, schopnosť vedúcich vykonávať moc vlastne vzrastá.
Rozširovanie právomocí je poskytovanie takých práv a zodpovednosti zamestnancom na všetkých úrovniach, ktoré im umožňujú rozhodovať na základe svojho vlastného uváženia. Ľudia, ktorým právomoci boli rozšírené, veria, že rozhodujú o tom, ako sa bude ich práca robiť.
V rámci vedenia, pomocou ktorého vedúci vplývajú na ľudí, sú dôležité predovšetkým tieto okruhy otázok, ktorých sa funkcia dotýka:
prístupy k vymedzeniu efektívneho vedenia a vedúceho
komunikácia
motivácia ľudí
== Prístupy k skúmaniu a vymedzeniu efektívneho vedenia ľudí a štýly vedenia ==
Poznáme 3 hlavné prístupy k štúdiu a vymedzeniu efektívneho vedenia ľudí a vedúcich a sú to:
1. prístup na základe vlastností (čŕt, charakteristík) vedúceho,
2. prístup zameraný na správanie sa vedúceho a s ním súvisiace štýly správania sa,
3. situačný prístup.
Ale existuje aj nový, takzvaný transformačný prístup.
== Prístup k vedúcim na základe ich vlastností (čŕt) ==
Od 50. rokov postupne silnejú a dnes výrazne prevažujú názory, že niektoré z typických čŕt lídra sú síce vrodené (energia, čiastočne inteligencia, asertivita a správanie), ale buď sa musia nadväzne rozvinúť, alebo iné sa môžu úplne vypestovať. Prevažná väčšina výskumných prác sa zameriavala na skúmanie a odkrývanie vlastností, ktorými sa najefektívnejší manažéri odlišujú od menej efektívnych. Črty možno zoskupiť do 6 kategórií, pričom každá z nich sa ešte špecifikuje:
1. fyzické - vek, výška, váha a podobne,
2. príprava (profil) človeka - výchova, skúsenosti, spoločenský pôvod alebo status, mobilita,
3. inteligencia - schopnosť, úsudok, znalosť,
4. osobné vlastnosti - agresivita, ostražitosť, dominantnosť, rozhodnosť, entuziazmus, nezávislosť, sebadôvera, autoritatívnosť,
5. črty charakterizujúce vzťah k úlohám - zodpovednosť, vytrvalosť, iniciatívnosť,
6. sociálne črty - schopnosť dozerať, kooperatívnosť, prestíž, taktnosť, diplomacia.
Výsledky skúmania však priniesli sklamanie. Nedostatky prístupu založeného na črtách charakteristických pre vedenie možno zhrnúť takto: mnohé zo štúdií sa nezhodujú v tom, ktoré vlastnosti a aké vzťahy medzi nimi sú pre vedúcich rozhodujúce. Stáva sa, že v jednej štúdii sa niektorej vlastnosti pripisuje pozitívny vzťah k vedeniu a v inej sa chápe negatívne, resp. nepripisuje sa jej osobitný význam. Zoznam čŕt každoročne rastie a ukazuje sa, že v budúcnosti sa objavia ďalšie. Ale pre dobrých vedúcich sú príznačné nasledujúce schopnosti:
porozumieť psychike spolupracovníkov
získať lojalitu spolupracovníkov
zodpovedným a účinným spôsobom viesť spolupracovníkov k dosiahnutiu vytýčených cieľov
naplniť motivačné potreby spolupracovníkov
==Teórie vedenia (štýlov vedenia) ==
Teórie vedenia delíme takto:
*[[teórie čŕt]] - sú založené na charakteristikách nadriadeného, prevažovali od staroveku zhruba do začiatku 50. rokov 20. storočia
== Prístup k vedeniu a vedúcim na základe ich správania a štýly vedenia ==
*[[teórie emergent leader]]
*'''teórie zamerané na správanie nadriadeného''' ('''teórie štýlu vedenia''' v užšom zmysle slova) - sú svojim zameraním akýmsi opakom teórií čŕt v oblasti vedenia, pretože v popredí nestoja črty nadriadeného ale jeho správanie; sú to:
Neskôr sa pozornosť sústredila na skúmanie správania sa vedúcich. Otázkou teórií správania sa vedúcich je: čo robia efektívni vedúci v porovnaní s neefektívnymi? Sú skôr demokratický alebo autoritatívni, skôr liberálni ako direktívni, orientujú sa na osobu alebo na úlohu?
**a) nesituačné teórie:
***[[štýly Maxa Webera]]
Vedenie orientované na úlohu a na osobu
***[[Klasické štýly vedenia podľa Lewina, Lippitta a Whita]]
Pri vedení orientovanom na úlohu sa zdôrazňuje potreba určiť nielen pracovné aktivity a pracovné ciele skupiny ako celku, ale aj každého jej člena. Podľa vedenia orientovaného na osobu sú najefektívnejší tí vedúci, ktorí sa zameriavajú na ľudské aspekty skupín a jednotlivcov a nie na úlohu, pričom sa usilujú o vybudovanie efektívnej tímovej práce. Táto myšlienka je výsledkom behavioristického prístupu k manažmentu. Existuje názor, že najlepší spôsob ako viesť ľudí efektívne, je rovnováha medzi správaním orientovaným na úlohu a na osobu.
***Likertova [[Metóda Systému 4]]
***nesituačné teórie podľa výskumu Univerzity Ohio State:
Štýly vedenia podľa správania
****[[Základný výskum Univerzity Ohio State]]
Sú to tieto hlavné teórie štýlov:
****[[Manažérska mriežka Blaka a Moutonovej]]
1. štýly vedenia založené na využívaní právomoci, respektíve klasické štýly vedenia,
****[[psychodynamická teória]] (teória LMX)
2. Likertove štýly vedenia,
**b) situačné teórie - podľa týchto teórií/modelov najlepší štýl závisí aj od situácie (keď sa mení situácia, mení sa aj vhodnosť štýlu):
3. štýly vedenia na báze manažérskej mriežky (matice).
***[[Tannenbaumovo-Schmidtovo kontinuum]]
***[[Fiedlerova kontingenčná teória]] a [[teória kognitívnych zdrojov]]
1. Štýly vedenia založené na využívaní právomoci
***[[Vroomov-Yettonov model rozhodovania]]
1. autokratický štýl,
***[[Housov-Evansov model cesta-cieľ]]
2. demokratický štýl, respektíve participatívny štýl
***situačné teórie podľa výskumu Univerzity Ohio State:
3. liberálny voľný štýl, respektíve štýl voľnej uzdy
****[[Reddinov trojrozmerný model]]
****[[Herseyho-Blanchardov model situačného vedenia]]
Autokratický štýl vedenia: vyznačuje sa uplatňovaním vôle vedúceho bez ohľadu na názory podriadených, na čo používa príslušné mocenské prostriedky. Ide vlastne o jednosmernú komunikáciu zhora nadol. Na motiváciu využíva svoje postavenie, diferencované odmeňovanie a postih spolupracovníkov
*[[teórie nového vedenia]] (transformačného vedenia):
**[[Burnsova teória transakčného a transformačného štýlu vedenia]]
Demokratický (participatívny) štýl vedenia: charakterizuje ho obojstranná komunikácia medzi vedúcim a podriadeným. Vedúci je osoba s ústretovým prístupom k podriadeným. Radí sa s nimi o navrhovaných úlohách a rozhodnutiach, ako aj o postupoch na ich zvládnutie a zvažuje ich názory. Účasť podriadených využíva aj pri hodnotení a odmenách.
*prístup [[homo pathologicus]]
Liberálny štýl vedenia: vedúci zriedkakedy využíva svoju moc a spolupracovníkom ponecháva veľkú voľnosť v konaní, takže sú značne nezávislí. Spolieha sa na podriadených, že si sami stanovia alebo vo veľkej miere rozpracujú ciele svojej činnosti a prostriedky na ich dosiahnutie a zvolia tiež postup ich realizácie. Vystupuje ako reprezentant podriadeného kolektívu.
V súčasnosti sa uplatňujú predovšetkým posledné dva štýly vedenia, ale v praxi ich používanie závisí od konkrétnej situácie.
2.Likertove štýly vedenia
Veľmi populárna je klasifikácia štýlov vedenia ľudí, ktorú vypracoval Rensis Likert. Predpokladal existenciu 4 štýlov vedenia ľudí:
1. Systém 1, t.j. exploatačno-autoritatívny štýl vedenia: vedúci sú vysoko autoritatívni a málo dôverujú podriadeným. Vyžaduje sa tvrdá disciplína pri plnení príkazov, nie je záujem o iniciatívu a názory podriadených a motivácia sa podnecuje pomocou strachu a trestov, a len výnimočne pomocou odmien.
2. Systém 2, t.j. benevolentne-autoritatívny štýl vedenia: prevahu má autoritatívna zložka, ale niektoré právomoci rozhodovania sa už delegujú. Vedúci má záujem o niektoré nápady a názory podriadených, teda ich čiastočne toleruje. Je tu silná kontrola a motivuje sa pomocou odmien, ale aj pomocou strachu z trestov.
3. Systém 3, čiže konzultatívny štýl vedenia: vedúci dôverujú podriadeným do značnej miery, no nie celkom. Zvyčajne sa snažia ich myšlienky a nápady využiť. Uplatňuje sa obojstranná komunikácia, na motivovanie sa používajú odmeny, príp. tresty, ako aj určitá spoluúčasť. Kontrola je výberová.
4. Systém 4, t.j. participatívno-skupinový štýl vedenia: vedúci plne alebo vo veľkej miere dôveruje podriadeným. Podporuje sa obojstranná komunikácia, ktorá sa často využíva na spoločnú prípravu dôležitých rozhodnutí. Motivácia je na základe spoluúčasti na spoločnej činnosti, t.j. na stanovovaní cieľov a na ich plnení. Kontrola je výberová.
V priebehu výskumu dospel R. Likert k istým záverom dôležitým na pochopenie správania vedúcich. Podľa neho manažéri, ktorí používajú participatívno-skupinový systém , dosahujú najväčšie úspechy (organizačné jednotky sú veľmi efektívne a dosahujú vysokú produktivitu).
3.Štýly vedenia na báze manažérskej mriežky (matice)
Vypracovali ju Robert Blake a Jane Moutonová. Na základe výskumu, ktorý ukázal dôležitosť záujmu manažéra o úlohu a o pracovníkov, vypracovali mriežku určujúcu mieru jeho záujmu. Ide o dvojrozmernú štvorcovú maticu s políčkami 9x9, v ktorej horizontálne usporiadanie polí od 1 do 9 vyjadruje rastúcu intenzitu pozornosti manažérov úlohám (výrobe) a vertikálne usporiadanie polí od 1 do 9 znamená rastúcu intenzitu pozornosti manažérov ľuďom. Pomocou týchto dvoch dimenzií sa vytvorilo päť základných či typických štýlov:
1. Štýl mamažmentu označený 1.1 Vedúci voľného priebehu znamená, že manažéri venujú malú pozornosť ľuďom a výrobe, čiže majú minimálny záujem o svoju prácu a starajú sa hlavne o seba -ochudobnený manažment.
2. Štýl manažmentu 1.9 Vedúci spolku záhradkárov sa vyznačuje tým, že manažéri sa primárne a vo veľkej miere venujú ľuďom, ale len náhodne, resp. málo alebo vôbec sa nestarajú o výrobu -manažment vidieckeho klubu.
3. Štýl manažmentu 9.1 Autoritatívny vedúci spočíva v tom, že manažéri sa výlučne, resp. primárne sústreďujú na výrobu (prácu)-racionalistický prístup k manažmentu.
4. Pre štýl manažmentu 9.9 Tímový vedúci je príznačné, že manažéri venujú maximálnu pozornosť výrobe i ľuďom -tímový manažment.
5. Štýl manažmentu 5.5 Kompromisný vedúci predstavuje strednú pozíciu. Vyznačuje sa hľadaním kompromisu medzi vysokou produkciou a uspokojením potrieb zamestnancov. Znamená umiernený štýl vedenia.
Dôležitým záverom k manažérskej mriežke je, že ľudí možno trénovať, aby sa stali vedúcimi typu 9.9.
== Situačný prístup k vedeniu ==
Dospelo sa k myšlienke spätosti efektívneho vedenia so situáciou. Podľa nej je vedenie silne ovplyvňované situáciou, v ktorej vedúci pôsobí. Tento názor sa však neakceptuje jednoznačne. Jestvujú rôzne situačné teórie vedenia, napríklad:
1. teória premenného správania,
2. Fiedlerova teória efektívneho vedenia,
3. teória vzťahu cesta-cieľ,
4. situačné vedenie.
Teória premenného správania
Kontinuum správania, ktoré poskytuje možnosť porozumieť správaniu pri vedení ľudí v súvislosti s rozhodovaním navrhli Robert Tannenbaum a Warren Schmidt. Akcie spojené s vedením sa vzťahujú na mieru autority uplatňovanej manažérmi a na mieru slobody, ktorú majú pri rozhodovaní podriadení. V rámci tohto kontinua správania pri vedení existuje množstvo štýlov vedenia. Podľa teórie budú efektívnymi vedúcimi tí, ktorí sú prispôsobiteľní to znamená, že vedúci by nemali voliť ani prísne autokratický, ani demokratický štýl, ale pri riešení rozličných situácií by mali byť dostatočne pružní. K najdôležitejším faktorom, ktoré môžu ovplyvniť manažérsky štýl, podľa nich patria:
sila manažérskej osobnosti,
sila podriadených, ktorí môžu ovplyvniť správanie vedúceho,
situačné sily, ako sú hodnoty a tradície organizácie, efektívnosť práce podriadených ako celku, charakter problému,...
Osobitne zdôraznili vplyv organizačného a sociálneho prostredia organizácie na štýly vedenia. Teória premenného správania v princípe odporúča vodcom lídrom diferencovať svoje konanie a štýl vedenia, a to primerane ku konkrétnej situácii, respektíve podmienkam.
Fiedlerova teória efektívneho vedenia
Zakladateľ teórie Fred E. Fiedler a jeho spolupracovníci vychádzali z predpokladu, že ľudia sa stávajú vedúcimi nielen preto, že majú požadované osobné vlastnosti, ale aj v dôsledku pôsobenia rozličných situačných faktorov, ako aj vzťahov medzi vedúcimi a členmi skupiny. Zistil kritické dimenzie situačného vedenia, ktoré pomáhajú hľadať najefektívnejší štýl vedenia. Sú to:
1. moc pozície (funkcie), t.j. právomoc v organizácii,
2. štruktúra úlohy -keď je jasná, možno ľahšie kontrolovať prácu podriadených,
3. vzťahy medzi vedúcim a členom skupiny -najdôležitejšia, ovplyvňuje ich obľuba, dôvera a ochota podriadených nasledovať vedúceho.
Táto teória odporúča zvoliť overený štýl tvorivého vedenia, a to podľa parametrov konkrétnej situácie, obvykle rozhodujúce sú:
• vzťahy vedúceho a spolupracovníkov
• charakter riešenej úlohy
• formálna a neformálna pozícia vedúceho v organizácii
• možnosti utvoriť podmienky na úspešné riešenie
Mimoriadnu pozornosť má tvorivý vedúci venovať negatívnemu miestu a vplyvu spolupracovníkov, ktorí pri riešení danej úlohy v skupine preferuje najmenej. Vedúci, ktorí v dotazníku hodnotia svojich najmenej obľúbených spolupracovníkov pozitívnejšie, sú považovaní za osoby orientované na vzťahy a ľudí. Fiedler uvádza, že neexistuje žiadny najlepší spôsob vedenia ľudí (vedúci, ktorí je úspešný v jednej situácii, môže, ale nemusí byť úspešný v situácii inej). Napriek rôznym výhradám voči teórii, jej dôležitým poznatkom je, že efektívnosť štýlu vedenia závisí od situácie.
Teória vedenia na základe vzťahu „cesta - cieľ“
Teóriu pôvodne sformuloval Martin Ewans a rozvinul Robert J. House. Vzťah medzi správaním vedúceho na jednej strane a postojom k práci a jej vykonávaním podriadenými na druhej strane charakterizovali vo svojom modeli ako situačný. Pozornosť sa sústredila na to, ako vedúci ovplyvňujú očakávania spolupracovníkov. V tomto prípade sa o ľuďoch predpokladá, že majú isté potreby a chcú pracovať takým spôsobom, aby splnili ciele, ktoré uspokoja ich potreby. Vedúci motivuje podriadených objasnením cesty k osobnému úspechu ako výsledku dosiahnutia pracovných cieľov. Pokladá sa za efektívneho do tej miery, do akej podriadenému zabezpečuje alebo objasňuje cestu na vykonanie práce a dosiahnutie osobného cieľa a predpokladá sa, že správanie vedúceho je akceptovateľné do tej miery, do akej zodpovedá rozsahu uspokojenia podriadených. R. House stanovil 4 typy vedenia vedúcich:
direktívny,
podporný,
participatívny a
orientovaný na úspech
Na rozdiel od iných autorov, ktorí navrhovali jeden dominantný štýl, neurčil najlepší spôsob vedenia, ale vychádzal z toho, že štýl vedenia závisí od situácie a že vedúci môže uplatňovať viacero štýlov vedenia. Vedúci musí pôsobiť v rozličných prostrediach, ktoré sa odlišujú štruktúrou (preto sa jeho správanie má meniť tak, aby zodpovedalo požiadavkám situácie). Dôraz sa kladie na potrebu flexibilnosti vedúceho, čím sa tento prístup odlišuje od ostatných prístupov k vedeniu. Ak vedúci nie je schopný meniť správanie od jednej situácie k druhej, vzniká problém. V teórii majú dôležitú úlohu kontingentné faktory (situačné premenné veličiny), ktoré spôsobujú, že v istom prípade je efektívnejší jeden štýl vedenia ako iný štýl.
Situačné vedenie
Paul Hersey a Keneth Blanchard zavádzajú novú premennú – zrelosť, ktorej mierou je pripravenosť plniť úlohu. Vedúci volí primeraný štýl v závislosti od zrelosti podriadených. Popri pracovnej zrelosti, ktorá je daná vedomosťami a technickými poznatkami potrebnými na splnenie úlohy, existuje aj psychologická zrelosť, ktorá spočíva v pripravenosti nasledovateľov prijať zodpovednosť za plnenie úlohy. Vedúci má voliť taký spôsob vedenia, aby rozvíjal zrelosť svojich pracovníkov. Správanie vedúceho možno opísať v dvoch dimenziách: podporné správanie a direktívne správanie. Situačné vedenie vymedzujú štyri štýly vedenia:
• prikazovanie
• koučovanie
• podporovanie
• delegovanie
Vedúci by mal voliť správny štýl riadenia v závislosti od zrelosti pracovnej skupiny.
Tímu, ktorý si nevie rady, zapracúva sa do úlohy, treba prikazovať – viesť krok za krokom, presne určovať čo a ako sa bude robiť. S tým, ako si členovia tímu osvojujú potrebné zručnosti, mení sa aj štýl vedúceho, pretože z pracovnej stránky už dosiahli podriadení istú úroveň zručností a začínajú sa medzi nimi objavovať kompetentné a iné spory. Dochádza k poklesu pracovnej morálky, pretože pôvodný elán naráža na množstvo problémov. Teraz je potrebné venovať viac pozornosti vzťahom medzi ľuďmi. Vedúci koučuje, teda oveľa viac sa venuje ľuďom a riešeniu interpersonálnych problémov. S ďalším rozvojom tímu dochádza k podporovaniu, postupne obmedzuje pozornosť venovanú ľuďom, pretože tí sa učia zvládať svoje konflikty sami. V poslednej fáze deleguje teda kolektív, vyspelý pracovne aj psychologicky, zvláda pracovné úlohy aj interpersonálnu dynamiku i bez vedúceho. Vedúci skôr pomáha pri zvládaní mimoriadnych udalostí a venuje sa strategickým záležitostiam. Hlavným poslaním práce vedúceho je rozvoj zrelosti členov tímu, ktorí je v záverečnej fáze schopný samostatne dosahovať organizačné ciele.
Integrovaný model vedenia ľudí
Vzniká potreba integrovať modely vedenia, čo však neznamená, že by sa vytvárala nová teória. Integrovaný model má ukázať, ako rozličné faktory môžu na seba navzájom pôsobiť pri situačnom vedení. Ukazuje, že charakteristiky vedúceho ovplyvňujú jeho správanie, na ktoré pôsobia situačné faktory a predchádzajúce reakcie podriadených, správanie vedúceho vplýva na reakcie podriadených, a to v závislosti od danej situácie a reagovanie pracovníkov mení budúce situácie vedenia a správanie vedúcich. V súvislosti s potrebou pochopiť a uplatňovať integráciu súčasných teórií vedenia sa v integrovanom modeli vedenia ľudí špecifikujú predovšetkým tri osobné kvality, ktoré významne prispievajú k schopnosti vedúceho ovplyvniť iných, zodpovedajú väčšine štýlov vedenia a sú osobitne kompatibilné so situačným prístupom:
1. Vedúci by si mal byť vedomý vplyvu svojho správania na tých, ktorých vedie. Preto by sa mal usilovať získať viac poznatkov o svojom pôsobení na iných,
2. každý vedúci musí vedieť komunikovať s podriadenými. Komu táto schopnosť chýba, môže sa stať pri ovplyvňovaní iných neschopným,
3. musia rozumieť sebe, svojim podriadeným a ich situáciám, musia chápať vzťah príčiny a efektu individuálnej motivácie a správania, ako aj skupinovej dynamiky a správania skupiny.
Transformačné a transakčné vedenie
Transformačný prístup
Tento štýl je postavený na uspokojovaní vyšších potrieb pracovníkov. Vedúci rozvíja svojich nasledovateľov k sebaaktualizácii, sebaregulácii a sebakontrole. Zatiaľ čo transakčný vedúci uspokojuje súčasné potreby pracovníkov, transformačný vodca prebúdza vo svojich ľuďoch potreby, o ktorých zatiaľ možno ani nevedeli.
Transformáciu možno dosahovať troma spôsobmi:
• pozdvihnutím úrovne uvedomenia si významu a hodnoty výsledkov práce a ciest na ich dosiahnutie,
• pôsobením na ľudí, aby svoje osobné záujmy preorientovali na záujmy tímu, organizácie či spoločenstva,
• zmenou potrieb z Maslowovej (alebo Alderferovej) sústavy alebo rozšírením doterajšieho spektra potrieb.
Transformačný vedúci uskutočňuje svoje poslanie prostriedkami – nástrojmi vedenia ľudí, ktorými sú charizma, inšpiratívne vedenie, individualizovaná úcta a intelektuálna stimulácia.
Charizma je pre nasledovateľov silný emocionálny vzťah, ktorým sa vodcovi preukazuje neobyčajná úcta, dôvera, uznanie, obdiv, oddanosť. Je to nespochybňovaná dôvera v „človeka a jeho poslanie“. Charizmatickí vodcovia sa vyznačujú vysokou sebadôverou vo svoju kompetenciu, oddanosťou svojim vlastným názorom a ideálom aj silnou potrebou moci. Charizmatickí vedúci svojim konaním dávajú podriadeným príklad, ktorý treba nasledovať. Pretože však pôsobenie charizmy nie je trvalé, zaisťujú vodcovia budúci život svojich ideí pomocou organizačných pravidiel a nariadení, ktorých cieľom je dosiahnuť stabilitu.
Inšpiratívne vedenie inšpiruje nasledovateľov emocionálnymi prostriedkami. Inšpiratívne správanie vedúceho stimuluje medzi podriadenými nadšenie pre prácu a inšpiratívna reč vedúceho vytvára dôveru pracovníkov v ich schopnosť úspešne splniť úlohu a dosiahnuť skupinové ciele. Jeden z dôležitých komponentov inšpiratívneho vedenia je presvedčiť podriadených o oprávnenosti ich úsilia. „Dobrý vojak by mal veriť, že vec, za ktorú bojuje, je správna, morálne dôležitá a stoji za sebaobetovanie.“ Pracovník, ktorý verí, že pracuje pre najlepšiu firmu s najlepšími výrobkami alebo službami, bude pravdepodobne vysoko oddaný, motivovaný a pripravený vynaložiť mimoriadne úsilie.
Individualizovaná úcta znamená, že transformační vedúci často vystupujú ako benevolentní otcovia svojich podriadených. Majú sklon k priateľskému, neformálnemu a dôvernému konaniu, zaobchádzajú s nimi ako so seberovnými. Venujú pozornosť zanedbávaným členom, zaoberajú sa každým z podriadených individuálne, nezabúdajú sa pochvalne vyjadriť o každej dobre vykonanej práci. Transformačný vedúci ďalej široko uplatňuje delegovanie a umožňuje bezbariérovú komunikáciu medzi vedúcim a pracovníkmi.
Intelektuálna stimulácia znamená rozvoj nasledovateľov a zmenu ich osobnosti. Namiesto sústredenia na každodennú operatívu by sa mali vedúci pracovníci sústrediť na strategické myslenie. Mali by hrať úlohu transformačných vedúcich, ukazovať, objasňovať a zviditeľňovať príležitosti a hrozby, ktoré pred organizáciou stoja. Je to schopnosť predstavovať si neexistujúci stav spojená so schopnosťou preniesť ho na iných ľudí. Intelektuálna stimulácia je dôležitá najmä vtedy, keď skupina rieši nejasnú, málo štruktúrovanú úlohu.
Transakčný prístup
Spočíva vo vzájomnej výmene – transakcii. Pracovník poskytuje svoj talent, skúsenosti i úsilie a vedúci ho za to odmeňuje. Využíva dva prostriedky: podmienené odmeny a riadenie výnimkou.
Podmienená odmena spočíva v súhlasnom názore vedúceho a nasledovateľa na to, čo má nasledovateľ urobiť, aby bol odmenený, alebo aby sa vyhol postihu. Má dve formy: buď pochvalu za dobre vykonanú prácu, alebo odporúčané zvýšenie platu, prémie či povýšenie. Popri tom využívajú transakční manažéri aj podmienený postih. Pracovník by však mal byť pochválený čo najskôr po splnení každej úlohy.
Riadenie výnimkou. Vedúci príliš nezasahuje do priebehu plnenia úloh. Až na výnimočné situácie – keď sa objaví problém. Manažér by mal zistiť, čo viedlo k neplneniu povinností podriadeného a iba v prípade, že príčinou je nedostatočné úsilie, je postih namieste. Ak však ide o vzájomné nepochopenie požiadaviek, neschopnosť alebo nedostatok skúseností, bude namieste iná intervencia – výmena názorov, výcvik pracovníka alebo jeho nahradenie.
| 